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的程度略微减轻了而已。
因此，在管理控制系统中，“觉察不到威胁的存在”
只是获得“顺从”
的一个必要条件，却不是充分条件。
承诺
在组织的舞台上，有关人性行为的第二则通则是：人类对反馈信息的反应如何，与他对目标的承诺程度有密切的关系。
任何一种信息反馈环的目的，都在于达成适宜的绩效标准。
所谓“标准”
，有时候是指“绝对圆满”
的要求，比如以安全为目的来说，其标准应该是不发生任何意外事故；以某些书面工作来说，其标准应该是不出任何错误。
当然，有时候所谓的“标准”
不一定是“绝对圆满”
。
例如，在产品品质和产量方面，所谓的标准通常是用一种“验收标准”
（acceptable level）的数字来表示。
而有时候所谓的标准，也许只是要求对现状有所改进，比如销售和成本控制。
至于实际的绩效，在任何控制系统下，都会受到显著的影响。
“标准是什么人设定的”
“是针对什么工作阶层设定的”
都会影响实际的绩效。
一般的经验认为，标准如果太高，会使人觉得不可能完成，因此，努力的程度就会大减。
反之，如果标准太低，对人没有任何挑战，又不能充分激发人的潜能。
不过，人对标准的觉察很容易受到个人感受、个人需要和个人态度的影响。
因此，我们最关心的问题是：什么样的标准才能被人觉察为一项合理的标准？工业工程方面的很多设定标准的方法，可以对这个问题提供适当的例证。
很多管理控制系统推行的基础是建立在“机械式的世界观”
上。
管理部门要决定的是，怎样的标准和目标，既是可能被达成的标准和目标，又是合理的标准和目标，还是必须的标准和目标。
管理部门做这种决定时，通常都会尽量取得有关人员的协助。
在实际推行时，为了顺利达成期望的绩效标准，管理部门最常采用的策略就是“外附的激励”
和“外附的惩罚”
。
这种策略有时候行得通，但有时候可能产生本章前文所述的各项不利的影响。
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