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进行重点研讨。
步骤2：对于所需要的改进做广泛的分析。
分析的要点是：怎样改进组织绩效，才能符合现实的需要？
步骤3：从最基层的工作单位开始，分析组织中的每个小单位有怎样的贡献，包括每一个部门，乃至最高层单位。
步骤4：让每个工作单位派个代表来说明该单位在步骤1、步骤2上，能接受怎样的目标和标准，并做出相应的承诺。
在说明的时候，应指出他们希望得到怎样的协助。
当然，这样的分析会涉及信息反馈的问题、幕僚协助的问题、政策或程序修改的问题，等等。
这种分析会议很复杂，而且也很费时，但所花费的时间和精力都是值得的。
在早期能够获得对目标和标准的承诺，为的是进入后期的执行阶段和解决问题的阶段，取得事半功倍的工作效率。
在通常情况下，如果没有特殊重大的关键问题，这套策略的展开并不会比别的策略的制定多花多少时间。
当然，在这个过程中不免会遇到困难、发生争执，甚至会产生冲突。
但管理层不能因为有困难、争执和冲突而消沉下去，半途而废，或对这些消极情绪置之不理。
具体怎样解决困难、调节争执和纠纷，正是对管理层领导力的考验。
假如大家聚到一起研讨还不能解决冲突，那恐怕就需要适当地动用“法定职权”
了。
比如，在决定资本预算时，经常有事情需要由最高管理层做强有力的决断。
需要注意的是，管理层在强化任何决定或限制之前，必须先慎重地考虑较低层次的要求。
控制系统的有机性
在本节中，我们要介绍另一种观点下的控制系统。
在该系统下，当我们获得了对目标和标准的承诺后，剩下的主要职责就是为其下的有关“次系统”
提供服务，以便达成目标。
各“次系统”
之间有赖于频繁得到绩效信息的反馈，才能在推行过程中随时有所纠正或改变。
幕僚单位的工作，就在于将这些绩效信息反馈到组织内部的各阶层。
而其反馈的信息，应该切合各层次的需求。
其中各种“系统间”
的问题的解决，则需要较高层系统的协助。
每个“次系统”
到另一个较高层次的系统，必须有定期性的“上行报告”
。
有了这种上行报告之后，幕僚单位就不必向上递交较高层的报告了。
在这种上行报告中，应包括这样的内容：
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