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另一个实例是前文提到的“非直线系统公司”
，该公司的总经理凯依（Andrew Kay）在推行管理控制系统时，曾对该系统做过多次修正，其策略的基础是有机性的世界观。
该公司规模并不大，正是一个适合推行新策略的小公司的典型实例。
紧急情况下，有时经理人能够在短时间内凭直觉快速转型，创建一套新的策略。
盖斯特（Ruest）在一份关于汽车装配厂的报告中就提到了这样的情况。
该汽车装配厂在同类六家工厂中绩效最低，厂长为了改善这种局面，只好对部属施加压力。
他采用的办法是典型的“机械式”
的管理策略，强调外附的惩罚，情况反而越来越糟糕。
公司高层失去了耐心，撤掉了这位厂长，任命了一位新厂长。
新厂长上任后，公司高层给了他充分的自由，任他采用自己的方法来处理工厂的问题。
凭直觉，他首先取消了前任厂长施加压力的管理办法，公开表达了自己对工厂现状的看法，并说明只有改革才能增强本厂的竞争水平。
同时，他还表明了对大家的信任和信心，希望得到大家的支持。
他要求全厂每个阶层都能对工厂的问题提出意见、做出分析，并且他会为各阶层的问题解决提供全方位的支持。
四年时间过去了，这家工厂的绩效已成为六家工厂中的第一名。
此外，他还承诺：公司的高层管理人员必会尽一切力量来支持大家推行改善措施。
比如，他特别要求手下几位高层，亲自去为各重要部门提供协助和支持。
同时，又要使各部门在分析和计划时保持充分的自主，所以高层在走访时，应当前往他们职权范围以外的部门，以免部属受到高层个人意见的影响。
加上其他一系列措施，一年后，公司获得的改善超乎预想。
还有一家石油公司，也遭遇了上述公司同样的外来压力，但他们选择的却是传统管理策略。
例如，公司高层事先设定了关于人力和降低成本的几项标准，然后强加到公司各部门身上。
一年以后这家公司果然取得了进步，不过仅仅是达成了预定目标的一半。
上文中虽然说明了管理控制系统的推行方法或程序，但是这些都不是问题的症结所在。
重要的是：要想取得成果，必须追溯到管理策略和管理风格方面。
而管理策略或管理风格又必须追溯到管理层的世界观，如果仅着眼于推行方法或程序，任何方法或程序都是徒劳。
例如，有些人的世界观是“机械式”
因果关系的世界观，而有些人的世界观则是“有机式”
的世界观，两者导致的结果差别十分明显。
上文所提到的实例中的推行方法或者程序，都是因地制宜的。
基本上，策略和风格才是最重要的因素。
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