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2.设置一连串的稽查人员，负责核实绩效信息的真实性。
3.公示，一经发现有人捏造信息，当事者立马被解雇。
这三项建议看似是对症下药的策略，甚至当初设计并执行这项控制系统的幕僚部门也赞同了这些建议。
但仔细思考后，我们会发现：这几项建议无形中扩大了威胁的压力。
而事实上，该公司之所以会产生“捏造绩效信息”
的现象，就是因为产生了威胁的压力。
这样一来，我们怎么能期望这几项建议能纠正有关人员的错误行为？
可实际上，类似的现象在公司管理中屡见不鲜。
多少所谓的“裁减成本方案”
，都是以增加成本为代价来完成的；多少所谓的“奖励制度”
，都是以惩罚为代价来实施的。
第二个因素的代表是，常见的控制系统下的“责任制度”
。
在传统的管理原理中，责任的概念极为明确。
但是，在日常的组织生命中，我们都知道，所谓的责任概念，不过是对那些未达成外加的标准和控制者的惩罚措施而已。
所以，传统的责任看法实际上是“看看谁错了，谁就承担责任”
。
“方差控制”
的要点也与此类似，不外乎强调错误，强调失败，强调不符合标准的工作绩效。
第三个因素是，幕僚人员的态度，幕僚人员是否有亲和力。
通常，控制系统是由幕僚人员设计的，也是由他们推行的，在这个过程中，他们难免会对有关部门和工作人员表现出一种不信任的态度。
为什么会产生这种不信任？是选用了本来就不信任的人造成的，还是由于幕僚人员本身的经验造成的？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。
不管怎样，事实就是，推行控制系统的幕僚人员大多都不愿轻易信任其他人。
幕僚人员的“自然联系”
也值得我们研究。
在一般情况下，幕僚单位的主管往往是向他直接上级部门的经理人递交报告。
这样一来，幕僚主管就会有这样的概念：他的职责在于协助他的上级主管，他的行为必须得到上级主管的批准。
因此，他不会认为他的责任是协助同级直线部门的经理人，更不会认为他的责任是协助比他低一级的直线部门的经理人。
他会认为他的责任就是收集他同级直线部门经理人的绩效信息，以供他上级主管使用。
可以说，尽管制度明确说明了幕僚和直线部门的关系，这仍旧是传统组织结构和传统作业方式之下，幕僚人员的常见认识。
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