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因此，若想在幕僚和直线部门之间建立相互信任并相互支持的关系，我们需要另一种系统结构。
我们再来研究在信息反馈环节中，信息流动的问题。
信息反馈一般反馈到什么地方？也许会送到相应的对象那里去，比如，传送到当事人的上级主管那里。
有时候也会传送到比当事人高好几个级别的部门领导那里。
而且传送到当事人上级那里的信息，可能是有关特殊细节的信息。
有时候这些信息已经先传到当事人的上级那里去了，随后又传到当事人本人手里。
也有的时候，信息传到上级那里，不会再传回到当事人手里。
这样的信息传送路径自然有它的理由，有它的必要。
不过，我很想指出一个事实：如果所传递的信息涉及当事人工作绩效的关键问题（例如，信息里反映出当事人本人或其部属的错误，反映出当事人或其部属绩效过低），那么就很容易给当事人造成威胁。
这些信息可能影响到当事人的事业和前程，其威胁之大便可想而知了。
管理上还有一个所谓的“例外管理”
原则，根据这个原则，通常只需将不合标准的信息传到较高层去。
如果说我们只是将高出标准的差异信息传送给高层，那么“例外管理”
也可以变成一种积极的激励。
然而，我并没有发现任何一个组织是这样推行“例外管理”
的。
我们一般所说的“控制”
，实际上仅仅只是对“不足标准”
的发现、纠正和惩罚。
针对这一点，我们再做进一步分析。
假设上面的论点都是合理的，那么，我们至少可以指出若干项“不顺从”
的情况：
1.仅仅只是没有达成要求，因而形成了威胁。
美国麻省理工学院的研究员斯隆先生（Sloan Fellow）有一项非常简单，但却极具说服力的研究印证了这一情况。
关于绩效衡量的问题，他选定了一家公司，制定了一套标准的绩效衡量制度，并得到了圆满的推行。
这家公司的总经理对这项制度很感兴趣，曾公开表示支持该制度的推行，而且还特别批准让他的部属去接受推行方案和访问谈话的训练。
公司里保留了整套的记录，这些记录内容包括：主管对部属有过的任何指示，要求部属所做的某种行为，要求部属达成某种绩效，等等。
这位研究员还逐一与部属和主管谈话，以考察他们双方是否都记得有过什么要求，是否都认为他们已经圆满完成了主管的要求。
但访问结果显示，仅有不到10%的主管和部属双方都认为要求已经达成了。
由于这项研究的结果，再加上主管和部属之间通常有“自卫”
和“批评”
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