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现在我们假定：有一位经理人，已经协助他的部属完成了工作编组。
他们的工作编组能够提高他们群体的工作绩效，足以激发他们的努力。
因此，对部属们来说，这无疑是为他们提供了一个有意义的机会，使他们能够更好地发挥才能和天赋，更好地提高他们的知识和技能，从而更好地把握自己的前途，还会使他们因为自己归属于一个坚定的团队而满足。
只要群体具备了这种情况，那么这个群体无须经理人的督导和控制，一样可以取得相当高的绩效。
相反，如果经理人督导和控制过分，反而会使该群体的绩效降低。
当群体成员对群体职责产生了认同后，所谓权力便寄存于这种认同之中。
这时候经理人的职责已经有所改变，他的地位已经变成了一位助手、一位协助大家清除障碍的人、一位指导老师。
一个持有行为动机的机械式概念的经理人，或一个具有强烈的控制欲的经理人，恐怕很难创造出上述的组织环境，甚至都不可能创造一个上述的“次系统”
。
因为上述的情况与他的行使权力的看法正好相反。
但是，我们并不能因此就断定这家企业的绩效不好。
事实上，这样的单位同样可以跟别的具有认同的单位一样有效，一样能对组织目标有极大的贡献。
因此，这位经理人也可能有效地直接行使他的权力。
当然，群体的领导者、群体本身或某项因素等，也可能与组织的目标相抵触。
而群体中的个人，仍旧可以对这个领导者、群体或某项因素产生认同。
只不过，对于组织机构来说，这种认同是负的认同。
事实上，有很多经理人都遭遇过这种负的认同。
他们认同的对象也许是组织机构之外的组织，如工会。
也许是组织机构内部的一个什么群体，如一位麻烦制造者，或背叛者。
除此之外，在管理政策和实践制度的影响下，也可能产生负的认同。
下面便是一个典型的例子：
某公司生产部门的各单位，有一套奖励制度。
同一单位内的每一员工的工作，都要经过工业工程师的研究。
工业工程师不但测定工作时间，制定奖励标准，还进行动作研究，告诉每个员工应该如何操作才能取得更高的效率。
一段时间后，员工产生了消极的态度，甚至开始怀疑工业工程师的动机。
他们认为，如果将来他们得到的奖金太高，工业工程师很可能会找一个借口，变更他们的工作，重新统计他们的工作时间，重新制定奖励的标准。
结果很可能是工作增多了，但拿到的钱却减少了。
有了这种担忧和顾虑之后，他们发现了这项制度的很多不公平之处。
比如，宽限时间太少，有的奖励标准太低 ，有的奖励标准太高。
他们认为管理部门是想对他们加强控制，减少他们自己管理自己的机会。
他们还怀疑质检人员是在鸡蛋里挑骨头，刻意挑剔，增加他们计时工资下的工作量。
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