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当然，最重要的还在于沟通者（unicator）的特性和接收系统的特性之间的关系。
上述的诸多影响，与这一种双方关系的影响相比，就显得微不足道了。
比如，当听众对沟通者不信任时，那么无论这位沟通者使用什么样的沟通方式，沟通方式怎样变化，听众的反应恐怕都差不多。
反过来说，如果双方有了高度的信任，那么沟通者的沟通技巧就会有很大的不同，或使用的沟通方式会有很大的变化，沟通效果即使有所改变，但也不会变化太大。
从上述的研究中，我们可以放心地做出推论。
一个组织的内部沟通如果出现了困难，其潜在的原因多半是双方关系存有某些困难。
因此，在我们发现沟通无效时，首先应该评价双方的关系，等到发现双方关系没有什么大问题时，再来研究和改进沟通方法。
现在我们再回过来研究权力的问题。
事实上，“说服性沟通”
是一种权力行使的方式，它与管理层的某种看法有着密切的关系。
管理层人士通常认为，所谓“理性人”
和“情绪人”
是这样的：“只要我们告诉他们理由，他们就会按照我们的意思去做。”
他们通常认为自己的决策一定是合理的，一定是客观的，其实并不见得。
管理层还经常认为，只要有适当的沟通，听众就会转变为“合理的听话者”
。
有了这种看法，管理层就会想办法让对方顺从自己，其基本做法是“能说出对方能了解的理由来”
。
当然，说出理由来的确是一个重要的条件，不过那只是必要的条件，而不是充分的条件。
更关键的是，要评价接收系统的特性。
某公司的制造部门主管认为所属的员工都具有努力工作的道德责任，他经常告诉员工：“应该在8个小时内完成9个小时的工作。”
但他没想到这种期望落空了。
他未曾想过，他表达的期望是情绪上的期望，而他表达的意思却是理性上的意思。
理性上的意思，他应该尽可能在理由上充分发挥，但事实上，他表达的期望却给人冷冰冰的“前辈”
的感觉。
在相关的洽谈和谈判中，各种“合法的”
反对技巧纷纷出现。
例如，在工会协议中，关于加班的种种规定竟然长达数百页之多，结果罢工还是接二连三地出现。
情势已经越来越无法掌控了。
可悲的是，这位部门主管坚信这个复杂问题的解决办法在于改善沟通，在于寻找有效的沟通方式，尤其是改善第一线管理层和员工之间的沟通。
他还认为，只要第一线的基层主管能够重视部属的利益，就很容易增进沟通效果。
因此，他鼓励第一线的主管去了解每一位工人的家庭状况，了解他们的兴趣爱好，了解他们工作上遇到的困难。
然后，主管便可以向他们说明管理层的立场，要求大家提高生产力和改善品质了。
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