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他天真地以为，工人了解了这些之后，公司出现的反对声音就会消失，组织内部的阻力问题就会迎刃而解。
从我的个人经验来看，上述故事中的现象并不极端，反而很常见，而且各有各的原因。
有的是因为管理层认为只要对员工工作做适当的说明，员工便能做出合理的反应，接受他们的要求；有的是因为管理层坚信他们的政策和行动都必须合乎理性；有的是因为管理层相信改善了沟通，就一定能解决任何问题。
除此之外，其他幕僚部门（研究部门、会计部门、制造部门等）也同样有这样的想法，甚至于人事部门也经常不顾系统本身的特性，而一味地企图用说服性沟通来使直线管理部门接受他们的建议，接受他们的方法和拟定的方案。
可是，人毕竟是人。
管理层如果有上述的看法，就很难从接收者身上看到预期的反应。
结果，在管理层看来，要不就是认为“人真难缠”
，要不就是认为“沟通失败了”
。
管理层这种看法本身就是一个错误。
另外，我们经常听人说：“你应该好好想办法说服他们！”
这样的劝说不免使管理层在错误的泥潭中陷得更深。
值得一提的是，现在管理层的人几乎都认识到“双向沟通”
的重要性。
既然知道双向沟通重要，那为什么在管理中又要强调“单向沟通”
呢？我们不妨先来研究一下经理人对双向沟通的看法。
一般管理人士认为，所谓双向沟通，主要在于管理者的沟通内容有没有涉及对方的问题。
如果涉及对方的问题了，对方才有机会答复或澄清。
既然管理层深信他们与对方沟通的内容都是正确而合理的，所以只要对方懂了，对方也就被说服了。
因此，所谓双向沟通只不过是要证实对方是否已经觉察沟通的内容，而并不是强调具体沟通中“往来式的作用”
。
在一次有关医疗顾问的讨论中，罗杰斯（Carl Rogers）曾经有一番著名的论断：“从医生的立场来说，如果我能得到对方的允许，让我有机会全面地了解对方，我才能给对方提供最大的帮助。”
罗杰斯还特别说明了“得到对方的允许”
这几个字的含义——如果真心实意想了解另一个人，那么在寻求了解的过程中，反而免不了被对方影响而改变自己。
我认为罗杰斯的这段解释正是为什么双向沟通不容易实现的主要原因，并且可以在许多方面做普遍的应用。
但是在行为科学的研究上，很多实例证明：要想通过沟通来影响别人，而不受对方的影响，其成效是微乎其微的。
在鲍尔的一篇著作中，曾经列举了很多这方面的例证。
在讨论有关商业广告的问题时，鲍尔曾说过这样一段话：
商业上的推广措施，纵使极为成功，也只能改变极小百分比的人。
以美国的某种商品为例，任何一种牌子，最高只能占有14%的市场。
如果销量增加1%，就等于销售额增加了6000万美元。
这个数字虽然庞大，可如果再用百分比来表示，那不过是影响了0.5%的成年人，影响了1%的消费者。
这也表明，一项成功的商业宣传，尽管花费的比得到的还多，但仍然是有利可图的。
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