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对行为的激励虽然有限，但其作用也是很明显的。
由此我们不免想到一个问题：通过“外附的激励”
来促成员工对组织目标的最大贡献，在一个相当富足的社会中是不是最适宜的？
这种权力方式的行使，最大的难点在于公平。
前文我们讨论过：“外附的激励”
是否公平，并不在于执行“外附的激励”
的经理人，而在于接受“外附的激励”
的员工的感受——觉得公平不公平，基本上要看员工的“觉察”
。
所谓公平，并不是平等的意思。
如果“外附的激励”
要根据工作绩效高低而定，那么推行时一定要让员工觉察到“激励确实与绩效有关”
。
但是在薪资管理方面，经常会出现令人疑惑不解的现象。
在加薪的人中，有多少人是因为绩效好而加薪，又有多少人不是，这是无法区分出来的。
有很多机构，只要员工的绩效不是太坏，就几乎会“自动”
给他加薪，这就更难区别绩效加薪和非绩效加薪的差别了。
加薪也不是因为物价上涨、生活费用增加的缘故，因为企业在应对员工生活费用增加的问题时，通常会采取津贴的方式来调整。
有时候加薪是为了“希望”
加薪后能够激励员工提高绩效，有时候加薪是为了减轻员工的不满情绪。
也有的时候加薪的理由是：“下次除非如何如何，否则不再加薪了。”
这更像是一种无奈的警告。
每一位主管都有发展和培养部属的责任，但有些主管并没有尽到这方面的责任，也没有提高部属的生产力和降低企业成本。
他们甚至根本没有意识到自己有这方面的责任，或者直接忽略了这方面的责任。
但是他们照样能够得到加薪，照样可以步步高升。
若干年前，我针对美国25家公司做过一项有关管理才能发展方案的研究。
在那次研究中，我曾经访问过这些公司的中层和基层管理人员，问：“公司给你加薪，是因为公司认为你尽到了发展和培养部属的责任吗？”
他们听了我的问题后的反应，大多耸耸肩膀笑一笑。
只有两三家公司的管理人员似乎觉察到了这种迹象，他们认为自己所获得的加薪也许与他们尽到了发展和培养部属的责任有关，也许与这个原因无关，但都是猜测。
至于有关各项管理控制系统，如预算制度、销售计划、品质监控制度等，其绩效高低应该与“外附的激励”
的关系比较大。
然而，根据我的观察和了解，很少有中层或基层管理人员觉察到这两者之间的关系。
只有在绩效高的时候，他们才会觉察到“外附的激励”
的“长远性的可能”
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