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但是，差异如果控制得太紧，不管是主管控制得太紧，还是团队成员之间相互控制得太紧，这个资产不免都要被埋葬在“严密一致”
的压力下，所有成员便只是一群人，而不能成为一个团队。
进一步说，在团队履行职责的过程中，正是因为有了个体差异，才会产生意见分歧和行为冲突。
分歧和冲突，在任何问题上都可能发生。
对于分歧和冲突，我们需要的是管理它，而不是压制它。
只有妥善地管理分歧和冲突，才能达成适当的决策；有了适当的决策，执行才会顺利无阻。
能够管理好差异，而不是想办法在表面上压制、平复差异，团队才能迸发出创造性的方案，而不是平衡各方面的折中方案。
个体差异的管理如果失败了，将可能造成种种负的能量，会使人认为团队得不出结论来，会使人认为“团结”
是个难题，会使人认为团队根本没有效率，而且是一个浪费大家时间的组织。
至于如何管理这些差异，我们将在后文中进行详细的讨论。
在这里，我们要记住，人的差异只有妥善管理，团队才会成为一个有效的团队。
6.团队运用的选择性。
并不是任何管理活动都可以用团队来推行。
有时候可以运用团队来推行团队的活动，但有时候仅需要运用对个人或组织的授权来推行活动。
但是，什么时候适合用团队来推行？这并不是一件简单的事，也不是可以经由制度程序来决定的事。
这是一个变量，就像其他各种变量一样，受很多因素的影响。
比如，如果相互信任的程度不够，就应该减少授权，增强协商。
此外，有些群体的职责，有赖于成员之间的协调和沟通，但也有些群体的职责，不一定有这个必要。
在一个群体内，其所负的职责有时候可以划分为很多次职责。
各项次职责之间，相互联系的程度有的很高，有的很低。
有的可以由一推知二，有的则不能。
7.团队成员具有适宜的技能。
在一个社会技术系统内，成员的总技能应该能配合此项系统所负职责的技术需求。
因此，管理团队中的成员的技能，与作业团队的技能是大有不同的。
管理团队里的活动可以分为两类：一类是团队所负责推动的活动；另一类是“维系这个团队”
的活动。
这两类活动都同等重要，缺一不可。
下面的附表说明了这两类活动所包含的内容，在执行这些活动时，很明显都需要适当的技能，也需要适当的态度，才能产生良好的绩效。
下表的项目，是本尼斯（Warren G.Bennis）和谢巴德（Herbert A.Shepard）两人根据很多信息综合而成的。
通常，人们认为上述所列的活动或职能，都是团队领导者的责任。
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