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因此，该列表里的职责可以作为团队领导者的职责。
一个团队要想取得成功，那么必须完成上述各项职责，这是最基本的要求。
根据我个人的经验，团队的效能高低，不是由团队中任何一位成员的绩效决定的，而是由上述各项活动的绩效决定的。
事实上，我经常发现：在一个团队中，如果领导者对一切活动都一把抓，一个人独立负责，那么这个团队的效能必然很低。
为什么我敢下此论断？首先，很多团队领导者没有凡事一把抓的能力，即便少数有这个能力，各项技能都具备了，也会因为群体作业的复杂和步调的关系而无法了解全部事实、掌控全局，也无法知道什么时候需要推行什么。
此外，还有另一项重要的原因。
如果团队的成员都停下来，等着领导者手忙脚乱，看领导者表演，那么他们就没有对领导者产生认同。
反之，如果有了认同，如果他们对职责有了承诺，自然就会自发地参加到工作中——也就是参与适当的必要的活动，根据情况完成自己的职责，以取得高绩效。
个人的差异，有可能使个人走向“专业化”
，但并不代表每个人都能成为某一行的“专才”
（可能带有贬义，只不过是某种差异特别明显）。
我们经常听说，某人是群体的“重心”
，某人是“捣蛋鬼”
，某人是“话匣子”
，某人是“闷骚男”
，某人是“开心果”
，等等。
这些人虽然也算“专才”
，但并不是团队所需要的专业化的人才。
在一个团队里，任何一位成员通常都能觉察出某项活动的需要，也许是觉察到别人太自满了，或觉察到别人在工作中掺杂了太多的情绪因素，因而会自动去提醒他注意，或者自己动手去做。
8.团队的领导。
取得高绩效的条件，我们已经讨论了7个，这些都是变量。
当然，还有其他的变量，但这7个变量是最重要的。
这些变量之间会相互影响，其中任何一个变量，都会影响到其他变量。
这7个变量也并非管理团队特有的，其社会技术系统也同样会受到这7个变量的影响。
除此之外，还有一个非常重要的特性，也是任何群体的通性，即“领导”
（leadership）。
很多经理人认为，这个因素是团队成败的决定性因素。
所谓领导，就是团队领导者的个人资格、个人技能、个人地位和其所采取的策略等的总称。
不过，在一个“面对面”
的团队中，也包括较大的群体，比如公司、社会等，其中领导的意义通常是有分歧的。
主管和行为科学家对“团队”
的理解往往出入很大。
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