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第二，管理团队的发展，如果采用的是“自己动手做”
的办法，则必须切实注意，以防发生不良后果。
以上并不是说，管理团队的自我发展所产生的危害，一定会比日常管理制度的危害大（如预算、成本控制、晋升、绩效考核等）。
假设一位经理人，打算试行一个新的团队发展方案。
这项发展方案是由这位经理人本人和他属下的全体人员、幕僚和直线人员共同制定的。
在我看来，这样的方案是必要的，也能切合实际。
这位经理人注意到，在他的社会技术系统中，有些特性需要做出改变。
但是他不可能将这些改变硬加在系统上。
若他选择私下操作，也难有成效。
因此，他必须将他的改变提出来，让大家公开讨论，用所谓的“往来式”
的过程来进行。
所以，这位经理人召集了整个群体的成员参加公开研讨会议。
在会议上，他应该告诉大家，为什么他要这样做。
如果他不固执己见，他会鼓励大家讨论可行性，鼓励部属大胆地发表意见和感受，希望大家不要有所保留。
如果大家都不赞同他的意见，尽管这种不赞同的程度较轻，他也应该谨慎考虑，绝不勉强。
他应该不会企图用说服的方法获得认同，而会设法使大家能够彻底了解情况。
当然，在公开讨论之前，这位经理人必须自己先有一番准备。
部属可能会提问：“我们应该怎么办？”
经理人必须做出自己的回答。
他应该设法将讨论的话题转移到他的主题上，让大家讨论“团队的主要职责”
，以期得到大家的赞同。
以上处理过程，应该采取往来式的方式进行。
因此，仅靠评价一下组织系统表、个人的职位说明等是不可能收到成效的。
全体成员都必须共同来分析“职责压力”
，分析组织对本单位的期望。
有了这样的分析，大家就能清楚团队的主要职责了。
这样研究出来的团队主要职责，将是符合组织对团队期望的。
但是，有时候这样的分析并不能成功，如此，就得继续讨论了——从团队本身的观点和整个组织的观点来讨论。
如此讨论的结果，可能会发现：我们团队的主要职责，既不同于正式的组织系统表和职位说明所表达的，也不同于我们过去的经验。
因此，大家感受到了改变的需要，此时，经理人便应该提出他的想法了。
假定整个团队认为团队的主要职责是可以接受的，那么只剩下团队内部的工作编组的问题了。
工作应该如何编组？这也应该由团体成员自己来研究，最好采用一种弹性范围比较大的结论，以便随时配合内外情况的变化。
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