天才一秒记住【做客中文网】地址：https://www.zk01.net
但是，在面对面的群体中，这种办法并不见得合适。
上述五种办法，都是一般性的消除冲突的办法，目的是解决争议，使群体得以推进其业务。
从上述的办法中，我们可以了解：如果讨论的问题对任何人都没有什么影响，上述的办法也许才行得通。
反之，如果个别的差异牵涉到实质问题，如果牵涉到情绪感受的问题，那么上述办法将会使人的不满情绪、不同意见无从表达。
个别的差异便由此压抑下去了，但并不等于真的消除了。
事实上，正是由于这种差异管理策略，才会产生种种所谓“强求一致的压力”
，从而造成可叹的“群体行动”
。
在一个管理团队中，如果这种策略的倾向占了上风，其后果就可想而知了。
尤其是在日后的决策执行期间，其影响更是显而易见。
常见的反应，轻则是消极的顺从，继而出现种种有意识或无意识的怠职；重则甚至会发生强烈的对抗。
当然，其反应如何，还要视具体的情况而定。
我们经常听说：“对于部属只要有机会让他们把想法说出来，那么即使管得严，他们也会很努力，也会遵循我们的决定。”
这种说法是靠不住的。
虽然部属有机会说出自己的真实想法，但是在真正的决策中，他们的观点被弃之不用，也会令他们不满，有了不满情绪，他们就不见得会按照管理者的决策行事了。
人的情绪，是不能轻易不加理会的。
压抑差异的另一个后果，就是个人差异中的优点无法被利用。
采用压抑的策略，管理层一心一意想要推动，想要追求效率，想要节省时间，想要避免情绪因素干扰理性，那么如何对冲突做适当的利用，往往会被抛之脑后。
个人差异的资产利用不上，负债就会显得越来越大了。
压抑的策略还会造成各种防御性、自卫性的行为出现。
这种现象在通常的管理团队中，表现得不如在较大的系统中那样明显，也不像在较大系统中那样正式。
例如，所谓“议事程序问题”
，便是在压抑差异时经常被提出的一项正式的防御性的行动。
这一类行为和其他有关的类似的保护行为，在政治组织中最为常见。
例如，在美国参议院中，这一现象便是司空见惯的。
在一般的管理团队中，利用投票的方式来压抑差异还是比较少见的。
因此，常见的防御性的行为，多为非正式的行为。
例如，在开会之前，先行做“小组讨论”
；对于较重要的课题，先与领导者商议再做决定。
因此，甚至连提出讨论的必要性都没有了。
例如，准备和提出一些提案和信息事实，将真实的意图巧妙地隐藏在提案里；又如，故意使某些幕僚人员“瞎忙”
等，都是为了保护某一种立场或者为了阻止另一种敌对立场而经常出现的现象。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！