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像这类的防御性的办法，可谓形形色色，不胜枚举。
它们对团队作业的绩效的影响是显而易见的。
但这类现象都不是出于群体固有的特性，而是由于采用了压抑的差异管理策略而必然出现的结果。
“疏导”
的差异管理策略
第三种处理个人与个人、群体与群体间的冲突的策略，不是漠视，也不是压抑，而是疏导。
这种疏导是一种需要有妥善的规划的策略。
通常，在一个管理团队中，需要有适当的承诺，也需要团队系统具有较高的成熟度，这种策略才能发挥作用，才能取得成功。
当然，这种策略不一定每次都能产生“无异议”
的决策。
可凡是重大的分歧，包括理性的和情绪的分歧，都已经充分地表达出来了，都已经公开地讨论过了，也都已经仔细地分析过了。
有时候这种疏导策略也会推行不下去。
当推行遇到阻力时，便不可避免地要推回到由领导者去决定，或者由全体投票表决。
但即使如此，也能产生某种了解，使人改变信念和态度，从而使冲突得以化解。
即使冲突没有化解，差异仍然存在，也可以使众人达成某种共识，共同对某项决策做出承诺，而且有时候还能得到真正创新性的结果。
采用疏导差异的策略，有以下几个优点：
1.在群体的成员之间，必有相互作用（interplay），共同追求他们的差异的解决。
这种相互作用的过程，与通常促成创新看法的过程相同。
大致来说，这个过程是由群体中的某一位成员，主动提出一项创造性的构想，再由人与人之间的沟通，营造一种良好的气氛，使这一过程变得更生动形象。
这与前面两种个人差异的管理策略是不同的，前两种管理策略所造成的气氛是趋向于“全体一致”
，趋向于“协调折中”
，趋向于“赢取胜利”
，而不能获得或发现解决问题的最佳答案。
这种气氛，正是创新的障碍。
也正是由于采用了这两类的策略，才使很多人产生另一种错误的看法，以为只有把个人孤立起来，个人才有创造力。
2.如果这种策略顺利推行了，群体的全体成员必然会对决策的推行产生高度的承诺。
很多管理层认为，即使没有全体成员的承诺，推行一项决策也不难。
其实不然，有时候一个人的看法在被否定或未表达出来时，虽然仍能下定决心好好干，但是到了执行时也会由于无意识的原因，而使工作绩效大打折扣。
不妨回想一下：我们曾经下过多少决心，但由于对目标没有高度的承诺，结果使事情无法顺利进行。
3.疏导的策略还能在群体内部建立良好的人际关系，加强群体内部的沟通。
而前面的两种个人差异的管理策略，都不可能建立和加强这种关系。
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