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当一个汽车拥有者再次光临汽车市场，并用它的旧车作为新车的首付时，他们所期望并购买的就已经不再仅仅是基本交通工具了。
在分期付款以及折价销售的帮助下，中等收入购车族提高了对更加先进的新车的需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观。
这就是美国生活方式的真实潮流，只有那些顺应了这一潮流的企业才能繁荣昌盛。
正是我在这个讨论开始的时候所提到的四项基本要素—即分期付款、旧车折价、封闭车身以及年度车型—之间的相互作用促成了20世纪20年代汽车市场的转型。
但是，我的故事还没有讲完。
什么是年度车型？
我相信，在20世纪20年代，年度车型并不是通用汽车明确公布的政策，其他厂商对此也没有明确的概念。
但是，每年都推出更大、更好的组合确实已经存在于各厂家的实践之中。
与这一概念密切相关的就是推销方法。
在1925年7月29日的综合销售委员会会议上，我这样描述了我们的商业政策：
作为一家大公司，我们选择了制造高质量的产品并以适当的价格进行销售的政策，但是，与此同时，行业里还有一些公司选择了其他的政策。
我相信我们现在已经非常确定我们的政策是非常正确的。
但是，与此同时，必须认识到这一政策给我们的销售部门增添了额外的责任，他们必须设法兑现品质成本和品质利润。
公正地说，我们的销售部门一直因过去某些产品缺陷带来的不好名声而受到影响，但是，当我们进入新的一年时，我们已经拥有了一批足以引以为豪的汽车。
我相信大家都会认识到这些新产品非常可靠，并且价格适中—无论是从竞争力的角度，还是从成本的角度。
一些降价已经通过降低成本—特别是费雪车身生产规模上升所形成的规模效益—得到了消化；通过一些无损于质量的设计变更，也降低了部分成本。
但是，必须认识到，与此同时，我们也降低了我们的利润。
为了便于理解，我可以采取另外一种说明方式。
如果我们将1925年过去6个月中的收入按照新报价和新成本再算一遍，并假设销售量不变，就可以发现我们的利润降低了大约25%。
就目前情况而言，通用汽车还没有大幅度提高业务规模。
除了少量例外，我们前半年的成功主要来自于成本与售价之间可观的利润。
我们在8月份的产品价格肯定会迫使我们扩大销售规模。
实际上，在我看来，我们就是以销售量增加作为制定新价格的基础的。
这一增加的销量就意味着为销售部门压上了更大的责任。
在目前这种质量、价格的情况下，我们必须承认，销售以及销售部门还存在着不少问题需要克服。
然后，我又就避免大型组织的惯性问题做了一个激励性的讲话，并以我对当时行业发展已经进入了一个新时期的评论结束了我对商业政策的评价：
事实证明，我对组织惰性的关注是过虑了—就像一个足球教练在训练一支冠军队一样。
“高品质的产品，适中的价位”
这句话充分刻画了销售更大、更好的轿车这一基本政策—这一政策与1921年的产品政策完全一致。
与此同时，还有一项政策正在实施之中，即在各个事业部中构建强大的经销商组织。
我们相信，由充满活力、业务兴旺、布局符合战略考虑的经销商来完成销售和贸易工作对于我们的成功至关重要。
关于这个问题，后文有专门的章节对其进行讨论。
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