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但代吵不能只看效率。
我们积累的那些用户，他们是代吵最早的支持者。
如果我们现在为了规模化，把他们丢到一边，那代吵的根基就没了。”
“你可以说我这是在感情用事，但我不这么认为。
代吵的品牌，不是靠市场投放打出来的，是靠一个个真实的服务案例积累出来的。
那些案例，每一个都是一对一做出来的。
如果你把这个通道关了，代吵跟其他的互联网公司还有什么区别？”
卢耀勋的眉头微微皱了一下。
“徐总，我不是要关掉一对一服务。
我说的是，把它作为一个展示性的窗口，而不是主要的业务模式。
公司要发展，必须要有标准化的产品。
代吵的产品是什么？不是一对一的服务，是那些可以帮助用户自助解决问题的内容、课程、工具。
这些东西才是可规模化的。
你做一对一服务，一天最多处理十几个案例。
但如果你做出一门好的课程，一千个人看，一万个人看，边际成本几乎是零。”
“可规模化的东西需要时间打磨，”
徐寄遥说，“在打磨出来之前，我们不能让现有的用户没人管。
他们信任代吵，我们不能辜负这份信任。”
“那就用现有的团队做两件事，同时推进，”
卢耀勋说，“一部分人做标准化产品的内容积累，一部分人维护一对一服务。
但一对一服务的投入要控制，不能整个团队都扑在十个用户身上。
徐总，你算过账没有？一个员工一个月的成本是多少？如果这个员工一个月只服务了十几个用户，每个用户的成本是多少？这个数字拿出去，投资方会怎么看？”
徐寄遥能感觉到会议室里的气氛在变化。
杨嘉晴低着头翻文件，没有参与的意思，但她翻文件的速度比平时快了一些，说明她在听。
汤燕的目光在徐寄遥和卢耀勋之间来回移动，什么也没说。
应宽靠在椅背上，双手交叉放在胸前，表情平静，但徐寄遥注意到他的下颌线绷得很紧。
她突然意识到，她和卢耀勋的分歧，表面上是关于“一对一服务要不要保留”
和“效率与规模”
的争论，本质上是对代吵定位的理解不同。
在卢耀勋看来，代吵是一个创业公司，要追求效率、规模、增长、投资回报率，这是职业经理人的本能，也是他对梁蓓和深澜资本负责的方式。
在她看来，代吵是一个“小而美”
的平台，价值在于对每一个个体的关注和回应，这是创始人的执念，也是代吵能够从零走到今天的根本原因。
两种思维，没有绝对的对错，但很难兼容。
时间已经接近上午十一点，阳光从东窗移到了南窗，在地板上画出一个新的形状。
徐寄遥把话题拉回来。
“Charles，你的意见我听到了。
一对一服务的效率确实不高，这一点我同意。
但我不能接受完全放弃这个模式。
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